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曾經有一項調查，如何激勵員工成為CEO們最為關注的幾個問題之一，可見激勵對于組織的意義有多么重要。確實，如何最 大 限 度 地調動員工的主動性和積極性、發揮員工的潛力為組織創造價值、實現組織目標已經成為并將繼續成為組織人力資源管理的核心課題。為實現有效激勵，西方的管理學家、心理學家們提出了諸如需求層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論等眾多的激勵理論，那些如世界500強的成功企業家們在管理實踐中不斷總結、實踐著被認為是有效的激勵手段，于是人們充滿自信地認為只要建立了完善的激勵機制，采取有效的激勵手段，員工就能努力創造價值，完成組織目標。

    然而事實真的如此嗎？我們必須承認西方的激勵理論在激勵員工方面的積極意義，也必須承認許多優 秀企業確實實踐著許多已經證明是有效的激勵手段，但同時，我們也必須認識到激勵并不是萬能的。也許，會有很多人反對甚至鄙視這一觀點，將其視為異端斜說，但大量的事實說明了這一觀點的現實性。

    第一，眾所周知，激勵的目的是實現組織的戰略目標，因此，實現激勵目的的前提是組織的戰略是明確的，方向是正確的，否則激勵的力度越大，員工越努力，離目標越遠，正所謂“南轅北轍”。全球電信業巨頭美國的朗訊公司，就在幾年前還曾經是通信領域的巨無霸，其激勵手段不可謂不豐富，不可謂不有力，然而仍避免不了被收購的結局。有調查表明，85%的破產企業源于企業家的決策失誤，這顯然與激勵無關。

    第二，戰略是明確的，方向是正確的，是否只要激勵到位就能實現目標呢？仍不盡然，還要看所要實現的目標的現實性，即其是否有實現的可能性。如果目標本身就是根本不可能實現的，無論如何激勵也不可能實現目標。目標設定的SMART原則說明的也正是這個道理。

    第三，是否有必須的資源配置，被廣泛應用的“冰山模型”在績效管理上仍然有效，績效僅是露在水面上方的部分，隱藏在水下的部分對于績效的實現更有意義。員工的績效不好，原因是多方面的，既有員工自身的因素，也有主管的因素，也有組織的因素，因此作為管理者，無論你是高級管理者還是基層管理者，當員工的績效出現問題時，作為主管，首先應從自身方面找原因，從組織方面找原因，而不是一上來就責怪員工。蒙牛引以為豪的“目標倒推”理論即強調資源配置，雖然蒙牛宣稱“不修改目標，只修改手段”，但他們同樣堅持“不要問我的手能干多少事，唯問移泰山需要多少雙手；不要問我的一口鍋能夠煮多少斤米，唯問勞千軍需要多少口鍋；不要問我的一盞燈能夠照多少里路，唯問亮天下需要多少盞燈”。正是基于這樣的理論，蒙牛對于設定的目標首先考慮的是如何配置資源，也正因為如此，在其創業之初，才敢于拿出募集資金的1/3用于市場推廣?？涩F實中，有多少企業希望實現目標，卻不舍得資源投入，佛曰：“舍得，舍得，有舍才有得?！?

    最后一點，就是企業的文化氛圍，但這一點恰恰是最容易被大多數組織所忽視的。共產黨為什么打敗了國 民 黨，看電影就知道了——共產黨的連長在沖鋒前喊的是“跟我上”，國 民 黨的連長喊的是“給我上”，一字之差，卻折射出“誠信”的不同，也就導致了結果的不同?？梢娬\信對于調動員工的積極性有多么重要，為什么有的企業值得員工去賣命，有的企業值得員工去賣力，原因固然很多，但企業的誠信度無疑是非常重要的、不可或缺的原因。

    蒙牛提出的“激勵的兩個層面”理論頗值得人們思考：第一個是基本面，即公司的風氣正不正，人心齊不齊，士氣旺不旺，是否上下同欲，這是決定人心向背的戰略問題，是“道”的層面，第二個是“伸展面”，大棒也好，胡羅卜也罷，都是戰術問題，是“術”的層面。基于這以理論，激勵是有根的，這個根就是基本面：正確、正氣、正義的三正氛圍。因此，我們必須認識到不能僅僅局限于人力資源管理的專業領域來思考激勵的問題，必須把激勵提升到企業戰略的高度、放在企業的文化氛圍里系統地思考，否則激勵就會失去“根”，將無以生存。