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  二戰(zhàn)中，在日本戰(zhàn)場上，麥克阿瑟將軍并沒有與日軍直接交鋒，而是采用了迂回進攻的作戰(zhàn)戰(zhàn)略——切斷日軍的軍需供應(yīng)線，從而大大削弱了敵軍作戰(zhàn)力量。麥克阿瑟的成功經(jīng)驗可以移植于商場克敵嗎?
  二戰(zhàn)中，當麥克阿瑟將軍開始率軍襲擊日軍時，他并沒有直接與日軍交鋒，而是采用了迂回進攻的作戰(zhàn)戰(zhàn)略。日軍將領(lǐng)松市井野后來回憶說：“美軍以最少的損失征服了我們力量薄弱的地區(qū)。他們切斷我們的供應(yīng)線，使我們沒有軍餉，士兵們處于饑餓狀態(tài)，從而大大削弱了我們的作戰(zhàn)力量。在整個作戰(zhàn)過程中，他們一直在尋找我們力量薄弱的環(huán)節(jié)，并在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上打敗了我們。”
  在2003年爆發(fā)的攻打伊拉克的第2次海灣戰(zhàn)爭中，美軍也采用了最為原始的戰(zhàn)略，即迂回進攻戰(zhàn)略——包抄伊拉克的主要城市（納西里耶、巴士拉等），避免進行大規(guī)模的戰(zhàn)役，并且直接向伊拉克首都巴格達進攻。美軍司令命令聯(lián)盟軍隊要在7天里推進300英里到達巴格達郊區(qū)，這是一個相當驚人的速度！
  在商戰(zhàn)中，猶如在戰(zhàn)爭中一樣，迂回進攻策略可以概括為以下2個基本特征：1、進入一個沒有競爭存在的市場；2、我們進入市場會給當前市場中的公司帶來競爭的信號，或者產(chǎn)生新的商業(yè)競爭（因為我們的產(chǎn)品和對手的產(chǎn)品存在某種程度的交叉）。
  國外汽車制造商在進入美國交通工具細分市場時，就采用了這種競爭戰(zhàn)略。剛開始時，大眾、豐田、本田和馬自達都僅僅生產(chǎn)微型汽車，因為美國通用汽車、福特和克萊斯勒反對它們生產(chǎn)大型汽車——這3家美國廠商害怕自己原有的市場銷售額被搶占。亨利·福特曾說過：“小型汽車平均化了本來就很微小的利潤額。”然而，這些采取迂回戰(zhàn)術(shù)從微型汽車起家的外來者們不僅在當年成功避開了美國本土廠商的鋒芒——大型汽車，如今更是打入美國主流汽車市場。
  迂回進攻的4種基本形式
  1、產(chǎn)品迂回進攻
  美國數(shù)字設(shè)備公司（Dec）引入生產(chǎn)的小型計算機就是針對IBM（在當時，IBM只生產(chǎn)大型機）而采用的一種迂回進攻戰(zhàn)略。當數(shù)控公司把小的巨型計算機以及一系列介于IBM的大型機和克雷公司的巨型計算機之間的產(chǎn)品投入市場時，對這2家公司采用的也是這種迂回進攻戰(zhàn)略。
  這里有許多利用產(chǎn)品特征來實施迂回進攻戰(zhàn)略的方法與途徑，其中之一就是價格。寶馬汽車的產(chǎn)品系列3和系列5，通過優(yōu) 質(zhì)高價對凱迪拉克公司發(fā)起迂回進攻。卡拉斯比酒店（適合商務(wù)旅客與觀光客的經(jīng)濟型飯店）對天天飯店（中級飯店市場的全球領(lǐng) 導(dǎo) 者）也采用了迂回進攻的策略，而天天飯店本身對假日酒店（一般靠近商業(yè)中心和機場的高 檔商務(wù)型酒店）采用的也是一種迂回進攻戰(zhàn)略。這是因為，這3家酒店屬于價格等級完全不同的旅店行業(yè)，這一特點正符合迂回進攻戰(zhàn)略的特征。在任何行業(yè)中，每一個類別的公司與其最為接近的對手在價格競爭上采用的都是迂回進攻戰(zhàn)略。
  產(chǎn)品型號方面的競爭戰(zhàn)略是另一種迂回進攻方法。產(chǎn)品的型號可以是小型號，如尼桑硬頂敞篷車、圖美電視機或夏普掌上計算器；也可以是大型號，如特大海德網(wǎng)球拍、百事1.5升裝、大屏幕電視或者特別為男士和女士設(shè)計的大碼尤里科品牌鞋子。

 2、需求迂回進攻
  以啤酒行業(yè)為例，米獅龍是為周末休閑設(shè)計的啤酒品牌，米勒啤酒是為藍領(lǐng)階層設(shè)計的，康勝是為美國中西部的市場需求設(shè)計的。龍星使用得克薩斯州的形象，百威提供了較低的卡路里。他們各自對對手采取了需求迂回的戰(zhàn)術(shù)。而貝爾威士忌也是一個基于需求生產(chǎn)的品牌——在歐洲，雞尾酒和混合飲料是市場上比較好賣的飲品。
  3、顧客迂回進攻
  比如，汽車租賃公司把目標集中定位在重置或修復(fù)保險市場上。而經(jīng)營小型民用機場的公司就不把注意力集中在修復(fù)保險市場上。這里的客戶指的就是保險公司。
  4、市場定位迂回進攻
  市場定位這一條，對于迂回進攻戰(zhàn)略尤為重要。比如，法國分銷營業(yè)鏈條就把它的超 級市場定位在主要大城市外部或者大城市的周圍地區(qū)，而不是定位在大城市內(nèi)部。
  市場定位也能夠根據(jù)分銷渠道來確定。比如，送貨上門服務(wù)使多米樂比薩店動搖了比薩市場的領(lǐng) 導(dǎo) 者必勝客的地理位置優(yōu)勢。在香水市場上，露華濃把市場定位特殊化到藥店，雅芳則把競爭戰(zhàn)略集中在挨戶訪問，伊芙若雪集中在直接郵寄方式。美國戴爾是第 1個采用直銷的電腦公司，這降低了戴爾的固定資產(chǎn)成本，使得該公司能在價格競爭上占據(jù)一定的優(yōu)勢。關(guān)于市場定位方面的迂回進攻戰(zhàn)略案例可以從任何行業(yè)中找到。
  美國沙拉·李公司是世界上最大的長筒襪和短襪制造商。該公司之所以如此成功，很大的原因就在于它的褲襪品牌萊格斯做得很成功。在尋找新的分銷渠道時，它選擇了超 級市場。公司所做的市場調(diào)查研究結(jié)果表明，女人1周至少會光顧1次超市。該公司是這個特定的市場定位中第 1 個進入的公司，今天，萊格斯成為在美國占據(jù)了25％市場份額的褲襪品牌，占據(jù)了沙拉·李公司針織品銷售額的2/3。
  盡可能避開對手的封鎖戰(zhàn)略
  盡管迂回進攻的作用強大，但針對市場上的領(lǐng) 導(dǎo) 企業(yè)采用迂回進攻戰(zhàn)略也是有風(fēng)險的一種戰(zhàn)略方案。一個企業(yè)能夠意識到這一點很重要，以免該企業(yè)會盲目地采取迂回進攻戰(zhàn)略而遭到失敗。事實上，我們的細分市場和那些行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo) 者所在的細分市場是相似的。因為我們所在的細分市場與那些行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo) 者所在的細分市場存在一定程度上的交叉，我們會搶占一部分行業(yè) 領(lǐng)  導(dǎo) 者的市場份額，吸引一些它的顧客。我們的成功意味著行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo) 者營業(yè)額減少和利潤降低。
  因此，采用迂回進攻戰(zhàn)略，很可能遭到市場領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)的封鎖。領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)們或許會通過改進當前的市場狀況（采用更低的產(chǎn)品或者服務(wù)價格，改進產(chǎn)品的性能，投入更多的廣告促銷）來抵制這種競爭的沖擊，甚至他們可能利用新的產(chǎn)品樣式來反擊。我們必須加以注意，盡可能避開對手的封鎖戰(zhàn)略，因為我們需要時間來成長壯大，穩(wěn)定我們的市場地位。

 迂回進攻戰(zhàn)略的要訣
  我們采用迂回進攻戰(zhàn)略所選擇的細分市場，并不一定是單品毛利低的市場。拜爾利的高質(zhì)量超 級市場、瑞登百克（世界上最昂貴的爆米花）、哈根達斯 （質(zhì)量最 好的冰激凌）、米獅龍啤酒（這是一種特制的啤酒，尤其適合于周末休閑飲用），這些都是很有說服力的案例。Levi、Lee和牧馬人牛仔是牛仔裝市場的3大主導(dǎo)品牌。但是，墨爾杰、卡爾文·克萊恩、佐丹詩和沙宣幾家公司通過把目標集中在市場的上層——牛仔裝的設(shè)計者，來參與牛仔裝市場的競爭，并分得了自己的那杯羹。
  迂回進攻戰(zhàn)略在商業(yè)上是一種強有力的競爭方式。思汶公司曾經(jīng)一度主宰美國自行車行業(yè)，占有25％的市場份額。直到1974年，加里·費希爾組裝了第 1 輛越野自行車，這種自行車有更多的齒輪設(shè)置和重型的剎車。費希爾把這項發(fā)明命名為山地自行車，采用迂回進攻戰(zhàn)略進入了自行車市場。從那以后，思汶在自行車市場上的情況發(fā)生了改變。
  隨著自行車行業(yè)的發(fā)展，許多山地自行車的制造商進入了自行車市場：特瑞克公司首先發(fā)明了碳化纖維材料的主架；Cannondale公司生產(chǎn)鋁制構(gòu)架的自行車，特制自行車組件被生產(chǎn)出用于賽車用的山地自行車。到了1992年，山地自行車占據(jù)了成人自行車市場份額的2/3。原先的市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者思汶的市場份額被采取迂回進攻戰(zhàn)略的后來者們不斷蠶食，陷入了瀕臨破產(chǎn)的境地。
  由此可見，迂回進攻戰(zhàn)略的攻擊力是多么強大！但我們應(yīng)該如何運用這一戰(zhàn)略呢？
  首先，當企業(yè)采取迂回進攻戰(zhàn)略進入某一細分市場時，要有一個預(yù)期的增長率，而它與市場上處于 領(lǐng) 導(dǎo) 地位的企業(yè)所在細分市場的增長率相比，其增長幅度又沒有高出很多。如果這種增長率高出很多，市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)就會毫不猶豫地對該企業(yè)的進入采取封鎖戰(zhàn)略。競爭初始階段，我們要盡量規(guī)避這種激烈反擊。
  最 好能找到這樣的細分市場——在這個市場上，如果市場上占領(lǐng) 導(dǎo) 地位的企業(yè)對我們進行封鎖，那么該市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者其自身在原來市場上的地位就會被削弱。
  讓我們假設(shè)，有這樣4個細分市場：細分市場1對細分市場2、細分市場3對細分市場4都采用迂回進攻戰(zhàn)略。讓我們進一步假設(shè)，在細分市場2和細分市場4的領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)是不同的：在細分市場2上，市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者的市場份額是30%，其競爭對手的份額分別是25%、25%和20%；在細分市場4上，市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者的市場份額是45%，其競爭對手的份額分別是20%、20%和15%。總之，市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者在細分市場2上和競爭對手的市場份額非常接近，而它在細分市場4上有很大的競爭優(yōu)勢。
  我們應(yīng)該選擇哪一個細分市場進入呢？答案是選擇細分市場1。為什么呢？因為在細分市場2上的市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在封鎖我們的時候有很大困難。為了封鎖我們進入細分市場1，該公司就需要把細分市場2的資源轉(zhuǎn)移到細分市場1。這個市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不能承受這么做帶來的后果，因為它必須參與正面競爭來搶占市場份額，但該公司不具備這樣的優(yōu)勢。然而，在細分市場4上的情況是不同的。在這里，市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者與它的競爭對手相比有很大的市場份額優(yōu)勢。所以，市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者能承擔(dān)得起從該細分市場分出一些資源來阻止我們進入細分市場3。
  此外，當我們選擇進入某一細分市場后，要能做到在隨后的時間里與我們從事的其他細分市場發(fā)生協(xié)同效益。比如說，可以共享分銷商、原材料供應(yīng)商等資源。